Crescer em faturamento sem avançar na mesma proporção em rentabilidade, estrutura e autonomia é um dos desafios enfrentados por pequenas e médias agências. Em muitas delas, decisões estratégicas e operacionais continuam concentradas no fundador, criando um gargalo que se torna mais evidente à medida que o negócio ganha escala.
É a partir desse cenário que nasce a OBST, programa de conselho consultivo, formação e acompanhamento criado por Brunna Casagrande, fundadora e CEO da 6B Partners; David V. Bydlowski, fundador e CEO da Rosh; Georgia Aliperti, sócia e Chief Creative & Operations Officer da Rosh; e Rodrigo Báez, fundador e CEO da Brand Lock.
Voltada inicialmente a agências com faturamento mensal a partir de R$ 100 mil, a iniciativa adapta a lógica dos boards de empresas de maior porte à realidade de negócios que ainda não teriam estrutura financeira para manter individualmente um grupo de executivos seniores. O trabalho combina quatro frentes — negócios, operações, posicionamento e jurídico — e prevê mentorias individuais, encontros de conteúdo, hotseats, revisões trimestrais e acompanhamento dos participantes.
Para David V. Bydlowski, um dos principais sinais de alerta aparece quando a empresa passa a operar “na velocidade de uma pessoa só”. A centralização, comum nos primeiros estágios de uma agência, torna-se um obstáculo quando o crescimento aumenta o volume de decisões e o time deixa de propor soluções para esperar a autorização do fundador.
Em entrevista ao VoxNews, Bydlowski fala sobre os gargalos que impedem agências de transformar crescimento em rentabilidade, os indicadores que revelam a saúde da operação e a necessidade de profissionalizar a gestão. Para ele, um dos principais marcos dessa evolução acontece quando o fundador consegue deixar de ser indispensável no dia a dia: “É quando a agência deixa de ser um emprego turbinado e vira um negócio de verdade.”
VoxNews – A OBST nasce a partir da percepção de que muitas agências chegam a determinado estágio de crescimento, mas continuam excessivamente dependentes do fundador. Quais são hoje os principais sinais de que essa centralização deixou de ser uma vantagem e passou a limitar o negócio?
David V. Bydlowski – O primeiro sinal aparece na agenda. Quando as decisões do time ficam paradas esperando uma janela na agenda do fundador, a empresa inteira anda na velocidade de uma pessoa só. Também dá para observar o que acontece quando o fundador se ausenta por uma semana e a operação trava.
O mais silencioso é comportamental. O time para de propor e passa a pedir autorização.
A centralização nunca foi uma vantagem, ela foi uma necessidade. No início dava velocidade e tração, porque o dono era quem tinha o repertório e o contexto inteiro na cabeça. O ponto de virada acontece quando o volume cresce e a mesma centralização vira fila. Aí ela se transforma em um obstáculo que precisa ser vencido para a agência evoluir.
VoxNews – O projeto se apresenta como uma forma de democratizar o acesso a uma estrutura de conselho consultivo, normalmente mais presente em empresas de maior porte. Como esse modelo foi adaptado à realidade das pequenas e médias agências e qual é o principal diferencial da OBST em relação a programas tradicionais de mentoria?
David V. Bydlowski – Pegamos a lógica que já é padrão em empresa grande e ajustamos custo, cadência e composição.
No custo, a conta é direta. Um conselho de quatro membros na remuneração média de mercado passa de R$ 900 mil por ano, segundo levantamento da Forbes Brasil de 2025. Agência nenhuma nessa faixa de faturamento sustenta esse valor.
Na cadência, criamos dinâmicas variadas que sustentam uma evolução constante, com ferramentas diferentes para cada momento e cada tipo de desafio. Tem a mentoria 1-1, hotseat, encontros de conteúdo mais denso sobre temas de interesse, comunidade com participação ativa dos mentores e os eventos presenciais ao longo do ano. O empreendedor escolhe como quer interagir e onde vai concentrar seu tempo, conforme a fase em que a agência está. E mantivemos o quarter review, que é a prática mais tradicional de conselho, com os quatro na sala revisando o trimestre.
O acesso é outro diferencial. Os mentores estão disponíveis no WhatsApp entre os encontros, porque problema de agência não espera calendário.
E tem a composição. São quatro especialistas, cada um respondendo por uma frente, com uma metodologia proprietária por trás. O dono de agência normalmente recebe conselho de quem enxerga um ângulo só, e sai da conversa com a decisão ainda pela metade.
VoxNews – A proposta reúne quatro pilares — negócios, operações, posicionamento e jurídico. Na experiência de vocês, quais são atualmente os maiores gargalos de gestão das agências brasileiras e como essas diferentes frentes se relacionam na construção de uma operação mais rentável e sustentável?
David V. Bydlowski – O gargalo varia bastante de uma agência para outra. Pode estar na precificação, na cultura, no entendimento de qual é o cliente ideal para a forma como aquela agência trabalha, no modelo de negócio, nas políticas contratuais, entre outras.
A causa muda, mas o sintoma costuma ser o mesmo. Margem que não acompanha o faturamento, e a sensação de que os problemas crescem na mesma proporção que a empresa.
Foi exatamente por isso que compusemos o board com esses quatro pilares. Negócios, operações, posicionamento e jurídico cobrem praticamente toda a necessidade de uma agência desse porte, e as frentes conversam entre si o tempo todo. Posicionamento influencia quanto você consegue cobrar. Operação define quanto custa entregar aquilo. Negócios define a ordem em que você aloca capital, energia e gente, porque fazer na sequência errada custa margem. Jurídico protege o que sobrou e ainda pode virar uma linha de receita nova.
Mexer em uma frente só costuma empurrar o problema para a frente. É por isso que o board tem quatro cadeiras.
VoxNews – O programa parte da premissa de que crescer em faturamento não necessariamente crescer em rentabilidade. Que indicadores vocês consideram fundamentais para avaliar se uma agência está, de fato, construindo um negócio saudável e preparado para ganhar escala?
David V. Bydlowski – Faturamento é o número mais fácil de comemorar e o que menos diz sobre saúde. A gente olha margem líquida real, com o pró-labore do sócio dentro da conta, e a rentabilidade por cliente, que quase sempre traz alguma surpresa.
Depois disso, o que interessa são os indicadores que mostram se a agência aguenta escala. Existem métricas que revelam o grau de dependência da carteira, outras que mostram se crescer significa inflar a estrutura na mesma proporção, e outras que expõem quanto da capacidade produtiva está sendo consumida por trabalho que já foi feito uma vez. Cada uma responde a uma pergunta diferente, e a leitura muda conforme o modelo de negócio da agência.
VoxNews – A OBST prevê metas individualizadas, que podem envolver margem, faturamento, redução de retrabalho, diversificação de clientes ou menor dependência do fundador. Ao final de um ciclo de acompanhamento, que tipo de transformação vocês esperam conseguir provocar nas agências participantes?
David V. Bydlowski – O que esperamos ver é um dono que trocou o papel de operador pelo de gestor, com decisão apoiada em dado e não em intuição. Uma operação que roda com qualidade quando ele não está na sala. E uma estrutura de preço e contrato que sustenta o crescimento sem espremer o time.
Existe um marco que resume tudo isso e que a gente gosta de perseguir: o momento em que o fundador passa a ser substituível na gestão. É quando a agência deixa de ser um emprego turbinado e vira um negócio de verdade.
Vale dizer que esse ciclo é constante. Cada volta devolve um objetivo mais afiado, e sempre existe uma próxima camada para melhorar. Nenhuma agência chega em um ponto onde não há mais o que ajustar, e o board continua útil justamente por isso.